物流・倉庫の物量予測AI
KGIは「重要目標達成指標」と訳され、組織が期限までに最後に届きたい成果を1つの数字で表したものです。KPIは「重要業績評価指標」で、KGIに向かう途中の進み具合を、週や日の単位で測る数字を指します。物流センターに当てはめるなら、KGIは「来年3月までにケース単価の作業費を1割下げる」のような年度の到達点で、KPIはピッキングや梱包の人時生産性、誤出荷率のように、毎週の会議で読む数字にあたります。
現場で指標がうまく回らないのは、この2段で止めてしまい、作業者やリーダーが毎日何をすればKPIが動くのかが決まっていないことが多いからです。本記事では、KGI・KPI・日々の行動の数字という3段で指標を組む方法を、倉庫の計算例を使って説明します。年度の目標づくりや、荷主への報告の数字の見直しにそのまま使えます。
KGIは最後に着く場所、KPIは途中で毎週読むメーターです
KGIとKPIの違いは、数字を見る時期と、見る人の手で直接動かせるかどうかにあります。KGIは年度や半期の終わりに「届いたか、届かなかったか」を判定する数字で、結果が出たときには打ち手を変える時間が残っていません。KPIはその途中で週ごとに読み、外れていればその週のうちに配置や段取りを直せる数字です。国が2015年にまとめた物流事業者向けのKPIの手引きは、KPIを車の計器にたとえ、速度の針を見ないまま運転できないように、会社の今の状態を数字で見ないまま経営の判断を下すべきではないとしています。表1に、両者の違いを物流センターの言葉で並べました。
| 項目 | KGI | KPI |
|---|---|---|
| 英語 | Key Goal Indicator | Key Performance Indicator |
| 日本語の訳 | 重要目標達成指標 | 重要業績評価指標 |
| 期間 | 年度・半期 | 週・月 |
| 持つ人 | センター長、拠点の責任者 | 工程リーダー、シフトの管理者 |
| 数の目安 | 1〜2個 | KGI1つにつき3〜5個 |
| 物流センターでの例 | ケース単価の作業費、荷主との契約の更新、年間の労災ゼロ | 持ち場ごとの人時生産性、誤出荷率、残業時間、トラックの待機時間 |
| 外れたときにすること | 次の年度の計画と体制を見直す | その週のうちに人の配置と段取りを直す |
KGIを決めずにKPIだけを並べると、どの数字が上がれば成功なのかが誰にも分からなくなります。たとえば人時生産性と誤出荷率と残業時間を同じ重さで追っていると、検品を急いで生産性が上がった代わりに誤出荷が増えた週を、良い週と見るのか悪い週と見るのかを判定できません。KGIが作業費なら、誤出荷で生まれる再送の手間もその費用の中に入るので、どちらを優先するかが一つの物差しで決まります。順番はいつもKGIが先で、KPIはそこから逆算して選びます。
KGIとKPIのあいだにKSFを置くと、指標の選び間違いが減ります
KSF（重要成功要因）は、KGIに届くために何がうまくいけばよいかを言葉で書いたもので、KPIはそのKSFを数字に直したものです。KGIからいきなりKPIを選ぼうとすると、手元で集めやすい数字に流されがちです。KGIが作業費の削減なら、KSFは「物量に合った人数で毎日を回す」「よく出る品を歩かずに取れる棚に置く」のように、効き目のある条件を2〜3個の文で書きます。そのうえで、それぞれのKSFが守られているかを測れる数字を探すと、KPIの候補が自然に絞られます。目標の立て方にはほかにもいくつかの言葉があり、表2のように位置づけると混乱しません。
| 用語 | 正式名と訳 | 3段のどこに入るか | 倉庫での例 |
|---|---|---|---|
| KGI | Key Goal Indicator（重要目標達成指標） | 1段目 | ケース単価の作業費を年度末までに1割下げる |
| KSF・CSF | Key Success Factor／Critical Success Factor（重要成功要因） | 1段目と2段目のあいだ（言葉で書く） | 物量に合った人数で毎日を回す |
| KPI | Key Performance Indicator（重要業績評価指標） | 2段目 | ピッキングの人時生産性、手待ちの時間 |
| KDI | Key Do Indicator（行動の指標） | 3段目 | 翌日の人数を決めた時刻、物量の予測と実績の差 |
| OKR | Objectives and Key Results（目標と主要な成果） | 3段とは別の考え方 | 四半期で新しい仕分けの方式を立ち上げる |
OKRは挑戦の目標に、KGIとKPIは毎年の運営の目標に使います
OKRは、届かなくても失敗とはみなさない高めの目標を四半期ごとに立て、チームで追いかけるための方法です。新しい仕分けの方式を立ち上げる、自動倉庫の稼働を軌道に乗せるといった一度きりの取り組みには向いていますが、毎日の出荷を安定させる運営の目標には、達成か未達かがはっきりするKGIとKPIのほうが扱いやすくなります。物流センターでは、日々の運営をKGIとKPIで管理し、設備の入れ替えや新しい荷主の立ち上げのような期限つきの取り組みだけをOKRで回す分け方が現実的です。
物流センターのKGIは、1年後の費用・品質・荷主との約束から1つか2つ選びます
センターのKGIは、荷主や経営層に「1年後にこうなった」と1行で報告できる数字を、多くても2つまでに絞って決めます。候補になるのは、ケース単価の作業費や拠点の利益率のような費用の数字、誤出荷率や当日出荷率のような荷主との約束の数字、それに労災の件数です。KPI導入の手引きも、評価の視点として財務、コスト・生産性、品質・サービスレベル、物流条件・配送条件、環境、安全など9つを挙げたうえで、全部を使う必要はなく、目的に合うものを必要最小限で使うよう求めています。KGIを3つ以上にすると、それぞれの下にKPIが付いて数字が10を超え、毎週の会議で読み切れなくなります。
年度の数字を決めるときに見落としやすいのが、人件費の単価そのものが毎年上がっていくことです。2026年度の地域別最低賃金は全国加重平均で1,177円となり、前年度の1,121円から56円、率にして約5%上がりました。パートの時給が5%上がれば、人時生産性が同じままではケース単価の作業費も5%上がるので、「作業費を据え置く」というKGIでさえ、生産性を5%上げないと届きません。KGIを費用で置くなら、来年の時給の見込みを先に入れてから目標の幅を決めておくと、年度の途中で目標が崩れません。
国の目標も、KGIとKPIの形で書かれています。物流効率化法にもとづく国の基本方針は、2028年度までに、5割の運行で1運行あたりの荷待ち・荷役等の時間を計2時間以内にし（ドライバー1人あたり年間125時間の短縮）、5割の車両で積載効率50%を実現する（全体の車両では44%）という目標を置いています。ドライバーの労働時間を減らすという到達点に対して、荷待ちの時間と積載効率という途中の数字を決めた形です。センターがトラックの待機時間をKPIに入れておけば、荷主が国に出す中長期計画の数字ともつながります。
KPIは、KGIを掛け算と割り算に分けたときの部品から選びます
KGIを式に分けていき、現場の手で動かせる部品まで降りたところにある数字が、KPIの候補になります。この分け方を枝分かれの図にしたものはKPIツリーと呼ばれ、どの数字を動かせば上の数字がいくら変わるのかを計算で示せるのが利点です。ケース単価の作業費は、1人時あたりの人件費を人時生産性で割った値で、人時生産性はその日に出したケース数を延べの人時で割って出します。図1は、この分け方を倉庫の計算例で書いたものです。
図1の計算例では、時給が5%上がる前提で作業費を1割下げるには、人時生産性を20から23.1へ、約16%上げる必要があります。ここで大事なのは、人時生産性の分母になる投入人時が、作業の速さだけでなく、その日に何人を入れたかで決まることです。物量が少ない日に人を多く入れれば、作業者が同じ速さで動いていても、手待ちの分だけ人時生産性は下がります。持ち場ごとに目標値をどう置くかは、人時生産性の計算と上げ方の順番をまとめた記事が、KPIの数字を決めるときの下敷きになります。
3段目には、現場が毎日つけられる行動の数字を置きます
KPIを週ごとに読むだけでは足りず、その数字を動かすために誰が毎日何をするかを、3段目の数字として決めておきます。人時生産性は結果の数字なので、下がったと分かるのは週の会議のときで、その週の人件費はもう払い終わっています。3段目には、作業者やリーダー、事務所の担当がその日のうちに記録でき、守れたかどうかが翌朝には分かる数字を置きます。表3は、図1の例を3段に並べ直したものです。
| 段 | 数字の例 | 持つ人 | 見る頻度 | 外れたときの動き |
|---|---|---|---|---|
| 1段目 KGI | ケース単価の作業費100円 | センター長 | 月に1回、年度末に判定 | 年度の計画と体制、荷主との条件を見直す |
| 2段目 KPI | 持ち場ごとの人時生産性、手待ちの時間、誤出荷率 | 工程リーダー | 週に1回 | 翌週の人の配置と、棚の並びや段取りを直す |
| 3段目 行動の数字 | 翌日の人数を決めた時刻、物量の予測と実績の差、当日に組み替えた人数 | シフトの管理者、事務所 | 毎日 | その日の午後に翌日の人数を組み直す |
3段目でとくに効くのは、翌日の人数を何時に決めたかと、そのとき見込んだ物量が実際とどれだけずれたかの2つです。前日の夕方に出荷指示が出そろってから人数を決めていると、派遣会社への追加の依頼が間に合わず、多い日も少ない日も前の日と同じ人数で回すことになります。反対に、2〜3日前に物量の見込みを持って人数を決められれば、少ない日のシフトを減らし、多い日に人を寄せる余裕が生まれます。予測と実績の差を毎日1行ずつ記録しておくと、どの曜日の読みが外れやすいのかが、1か月ほどで表の上に見えてきます。
自分たちで動かせない数字をKPIにすると、会議が言い訳の場になります
KPIに選ぶ数字は、その数字を持つ人が自分の判断で動かせるものに限ります。出荷件数そのものは荷主の売れ行きで決まるので、工程リーダーのKPIにしても、増えた減ったの説明が続くだけで打ち手が出てきません。同じ理由で、運賃の単価や時給の水準も現場のKPIには向かず、KGIを決めるときの前提として別の欄で扱います。KPIを選ぶときには、具体的か、測れるか、届く高さか、KGIとつながっているか、期限があるかを問うSMARTの考え方が知られていますが、倉庫ではこれに「持つ人が動かせるか」を足して見ると選び間違いが減ります。
KPIを決める前の確認
- KGIは1つか2つで、年度末の数字と期限が書いてあるか
- それぞれのKPIを持つ人の名前と、数字を読む曜日が決まっているか
- KPIを持つ人が、自分の判断でその数字を動かせるか
- 時給や運賃のように、現場で動かせない数字を前提の欄に分けたか
- 速さのKPIと一緒に、誤出荷率のような品質の数字を置いたか
- 毎日つける3段目の数字を、今あるWMSや勤怠の記録から取れるか
荷主と共有するKPIには、もう一つ気をつけることがあります。KPI導入の手引きは、荷主との間で共有するKPIの数字がゲインシェアやペナルティに使われることが多いとしたうえで、実現できない水準の目標値で合意すると、物流事業者が自分の首を絞めることになると注意しています。手引きに載っている事業者の中には、目標値の合意までに数か月かけて話し合う会社もありました。荷主に出すKPIは、社内で3か月ほど測って実力が分かった数字から選ぶと、無理な約束をせずにすみます。
KGIとKPIが同時に外れる月は、物量の読みと人数の決め方がずれています
費用のKGIと人時生産性のKPIがそろって外れる月をたどると、多くは物量の多い日と少ない日に、同じ人数を入れていた月です。作業の速さが変わらなくても、少ない日の手待ちと多い日の残業が両方とも作業費に乗るため、工程の改善をいくら重ねても月の数字はなかなか動きません。この差は作業のやり方ではなく、前日より前に物量を見込み、それに合わせて人数を決める仕組みで埋める差です。改善の手順全体のどこに指標づくりを置くかは物流改善の進め方で、品質・コスト・納期・安全の4つの物差しとの関係はQCDSの記事で、それぞれ扱っています。
3段目の「予測と実績の差」を小さくするには、出荷物量の予測の精度を上げるのが近道です。過去の出荷実績に曜日や祝日、荷主の販促の予定を重ね、品目や方面ごとに数日先までの量を読めれば、在庫の持ち方と持ち場ごとの人数を同じ数字から決められます。この考え方は在庫管理の記事でも、棚卸の差異を減らす話の続きとして触れました。曜日ごとの見込みを持ち場の人数に直す手順は人員計画の解決策のページで紹介しています。おまけのシートは、KGIから行動の数字までを3段で書き込み、時給の上昇を入れると要る人時生産性が逆算される作りです。
KGIは年度の途中で動かさず、前提の欄を直します。荷主の出荷が想定より大きく減った、時給の見込みが変わったといったときにKGIの数字そのものを書き換えると、年度末に何に対して届いたのかが分からなくなります。KGIの横に物量・時給・荷主の数といった前提を書く欄を作り、前提が変わったらその欄を直してKGIへの影響を別に計算しておくと、上の人や荷主への報告で説明が通ります。
よくある質問
荷主が決めたKPIと、社内で持ちたいKPIが食い違うときはどうしますか
荷主との契約で決まったKPIは、下回ってはいけない最低線として扱い、社内のKPIはそれを上回るための途中の数字として別に持ちます。荷主には契約のKPIを、社内の会議では工程ごとのKPIと3段目の数字を、という形で報告の先を分けると、同じ表の中で数字がぶつかりません。
KPIと行動の数字は、Excelで管理できますか
できます。3段目の数字を毎日1行ずつ記録し、週ごとにKPIへ集計する形にすれば、Excelの表で十分に回ります。WMSの出荷実績と勤怠の人時を書き出して貼るだけで、人時生産性と予測との差が出る形にしておくと、記録の手間が増えません。
20人ほどの小さな倉庫でも、3段に分ける意味はありますか
あります。人数が少ないほど1人の過不足が作業費に占める割合が大きくなるので、翌日の人数を何時に決めたかという3段目の数字の効き目が大きくなります。KPIは人時生産性と誤出荷率の2つから始め、慣れてから足すくらいでかまいません。
あわせて読みたい
- 人時生産性とは。計算式と、上げ方の順番計算式は「物量÷人時」。数字だけを追うと、検品の手抜きや隠れ残業が起きます。崩れずに上げるための5つの順番。
- 物流改善の進め方。数字で見る順番と、改善を回す6つの手順トラックの荷待ち・荷役は1運行2時間2分まで縮みました（2025年度）。改善が続く現場は、数字を6つに絞って量から順に見ています。4週の基準値のとり方と、打ち手を試す順番まで。
- QCDSとは。物流の品質をどう測るか倉庫のQCDSは、誤出荷率・作業費・当日出荷率・労災件数の4つで測れます。4つが同時に崩れるのは人数を外した日です。派生語との違いと、優先順位の決め方まで。
3段目の数字を、数日先の出荷物量の予測から決める
人時生産性のKPIが外れる理由の多くは、作業の速さではなく、物量に対する人数のずれにあります。出荷量の見通しの立て方から持ち場ごとの人数の組み方までを、34ページの資料で順に説明しています。
資料を見る ›物量の見込みで人員を組むしくみ
出典・参考：国土交通省「物流事業者におけるKPI導入の手引き」（2015年7月）／農林水産省・経済産業省・国土交通省「貨物自動車運送役務の持続可能な提供の確保に資する運転者の運送及び荷役等の効率化の推進に関する基本的な方針」（2025年2月）と国土交通省「基本方針のポイント」／厚生労働省「全ての都道府県で地域別最低賃金の改定額が答申されました」（2026年9月）。本記事の計算例は説明のために置いた数字です。2026年11月時点の公表資料をもとに書いています。