物流改善の進め方。数字で見る順番と、改善を回す6つの手順

物流改善は、同じ量の荷物を、今より少ない人時と少ないミス、短い待ち時間で出せるようにする取り組みです。中身は動線の見直しや置き場所の入れ替えといった昔からの手が中心で、新しい道具がなくても始められます。それでも多くの現場で長続きしないのは、打ち手の良し悪しより、どの数字で効果を測るかが決まっていないからです。指標を並べて集計に追われるうちに、改善の会議がただの報告の場に変わってしまいます。

この記事では、改善を回す手順を6つの段階に分け、そのとき見る数字を処理量から物流費までの6つに絞って、見る順番とその理由を説明します。センター長やオペレーションの責任者が、来週からExcelで始められる形にしてあります。

物流改善とは、何をどこまで良くすることか

物流改善とは、出荷の量に対して使う人時、ミス、待ち時間、費用を減らし、良くなった状態を手順として残すことです。大きな設備投資や仕組みの入れ替えは物流DXと呼ばれることが多く、改善はその手前で、今あるやり方と道具のまま無駄を削る仕事を指します。2つは対立するものではなく、改善で業務の流れと数字が整っているほど、後から入れる道具がよく効きます。道具の選び方と入れる順番は物流DXの進め方で書いたので、ここでは道具を入れる前の段階に絞ります。

改善の成果を「作業が楽になった」「ミスが減った気がする」で語っても、経営層にも荷主にも伝わりません。国土交通省が2015年にまとめた「物流事業者におけるKPI導入の手引き」は、KPIを使う狙いを、自社の生産性や課題を明らかにして業務改善につなげることと、荷主の理解を得てパートナーとして連携する素地をつくることの2つに置いています。改善を数字で語れるようにしておけば、社内の説得だけでなく、料金や条件を荷主と話し合うときの材料にもなるということです。

物流改善が続かないのは、なぜか

続かない現場に多いのは、測る数字を最初に増やしすぎて、集計の手間が改善の時間を食ってしまう形です。先の手引きには、多様な視点を織り込んだ精緻なKPIの体系をつくって各地の現場担当者に説明したところ、大きな反発にあって方向を変えた物流事業者の例が載っています。手引きの結論は、目的に必要な最小限の数字から始め、成果を出しながら少しずつ広げることでした。現場の担当者は日々の出荷で手一杯なので、毎日つけられる数字の数には限りがあります。

もう一つの理由は、打ち手を試したあとに、同じ物差しで前後を比べていないことです。ピッキングの順番を変えた翌週に出荷量が減っていれば人時生産性は下がって見え、増えていれば上がって見えます。量の波を外して比べないと、効いた手を止め、効かなかった手を続けることになりかねません。管理の道具は高価なものでなくて構わず、手引きの案に載った事業者への調査でも、KPIを専用のシステムではなく表計算ソフトやメールで管理していると答えた会社が57.8%と最も多くありました。

物流改善は、どんな手順で回すのか

改善は、目的を1つに決め、今ある実績で4週分の基準値をとり、差を分けてから打ち手を1つずつ試し、同じ物差しで比べて手順書に残す、という6つの段階で回します。図1がその流れです。要になるのは3番目の基準値で、ここを飛ばすと、あとで何がどれだけ良くなったのかを誰も説明できなくなります。4週とるのは、曜日の波と月末の山を少なくとも1回ずつ含めるためです。

1　目的を1つに決める（例：出荷締めに間に合わない日を減らす）

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2　今ある実績を集める（WMSの出荷実績、勤怠の記録、受付簿）

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3　4週分の基準値をとる（曜日ごとの平均と、日ごとのばらつき）

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4a　量の波で説明できる差　→　人数の決め方を直す

4b　量では説明できない差　→　作業のやり方を直す

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5　打ち手を1つずつ試す（2週間は変えずに続ける）

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6　同じ物差しで前後を比べ、効いた手を手順書に残す

打ち手を同時に2つ以上入れると、どちらが効いたのかが分からなくなります。

4番目で差を2つに分けるのは、直す相手が違うからです。曜日や月末で量が増減して生じた差なら、作業のやり方ではなく人数の決め方を直すことになり、量では説明できない差なら、工程や時間帯、作業者ごとに分けて、現場に立って現物を見る三現主義の手順で原因を探します。手引きも改善の最初の段階を、データを分析して問題を起こしている原因を特定することとし、ミスが増えたならどの工程で起きているかが分かって初めて改善を有効に進められると書いています。原因の当たりがついたら、打ち手は現場の担当者と一緒に決めたほうが、決めたあとも続きます。

改善の数字は、どの順番で見るのか

見る順番は、処理量、締め後に来た出荷指示の件数、人時生産性、誤出荷率と棚卸差異、トラックの待機時間、数量あたりの物流コストの6つで、上の数字ほど下の数字を動かします。処理量はほかの多くの数字の分母になるので、ここが日別にそろっていないと、生産性も費用も正しく比べられません。量の次に締め後の指示を見るのは、量が分かる時刻の遅さが、人数のずれと残業をつくる元になるからです。表1は、6つの数字の計算の仕方と、その順番で見る理由をまとめたものです。

順番	数字	計算の仕方	この順番で見る理由
1	処理量	1日に出したケース数、または行数	ほかの数字の分母になる
2	締め後に来た出荷指示	締め時刻より後に届いた指示の件数	量が決まる時刻の遅さが、人数のずれを生む
3	人時生産性	処理ケース数÷投入人時	量に対して人の配分が合っていたかが分かる
4	誤出荷率と棚卸差異	誤出荷件数÷出荷指示数、帳簿と実在庫の差÷在庫数量	速さを上げた代わりにミスが増えていないかの歯止め
5	トラックの待機時間	到着から作業開始までの時間	庫内の遅れが出荷口の外に出ていないかを見る
6	数量あたりの物流コスト	物流コスト÷出荷数量	上の5つが動いた結果として、費用が下がったかを確かめる

計算式は国土交通省「物流事業者におけるKPI導入の手引き」の指標例をもとにしています。

表1の4番目に品質を置いたのは、歯止めの役割があるからです。人時生産性だけを目標にすると検品を省いて速さを上げる動きが出やすく、誤出荷が増えれば再送の手間と費用で、上がった生産性を食いつぶします。6番目のコストは上の5つが動いた結果として最後に見る数字で、改善の途中で毎日追うものではありません。日々の記録の定義と単位のそろえ方は、センター物流の記事で物流センターが持つ5つの数字として扱いました。品質を土台に、コストと納期と安全をどう釣り合わせるかは、QCDSの考え方として整理されています。年度の目標からこの6つの数字、さらに毎日の記録までをどうつなぐかは、KGIとKPIを3段で決める記事で計算例とあわせて書きました。

人時生産性が下がった日は、まず何を疑うのか

人時生産性が下がった日に最初に疑うのは、作業の遅さではなく、その日の量に対して人数が多すぎなかったかです。図2は、毎日25人が8時間ずつ、合わせて200人時で回した1週間を例に、処理量から人時生産性を計算したものです。人の数と時間は同じでも、出荷が2,700ケースの水曜は13.5、3,900ケースの金曜は19.5と、6ケースの開きが出ます。水曜の現場がのんびりしていたわけではなく、量が少ない日に同じ人数を入れたことが、そのまま数字に表れています。

月　3,600ケース

18.0

火　3,000ケース

15.0

水　2,700ケース

13.5

木　3,000ケース

15.0

金　3,900ケース

19.5

目標

16.0

人時生産性＝処理ケース数÷投入人時。25人×8時間＝200人時で計算した例で、実在の現場の数字ではありません。

目標が1人時16ケースなら、水曜に必要だったのは2,700÷16で約169人時、8時間勤務なら22人で足ります。25人との差の3人分は、作業の工夫ではなく前日の人数の決め方で埋める差で、作業改善の会議で取り上げても答えは出ません。反対に、量に合わせて人数を組んでいた日に生産性が落ちていれば、そこで初めて工程や動線を疑います。目標の置き方と工程ごとの計算は人時生産性の記事で詳しく書きました。翌日の量を前日より前に見込めれば、この差は人数の側で埋められるようになり、その手順は物量の見込みから工程ごとの人数を組む解決策のページで紹介しています。

庫内の改善は、どの打ち手から試すのか

量では説明できない差が見つかったら、作業を「なくす」「まとめる」「入れ替える」「簡単にする」の順で打ち手を考えます。製造の現場で使われてきたECRSと呼ばれる考え方で、頭文字は英語の Eliminate、Combine、Rearrange、Simplify から来ています。前にあるものほど費用がかからず、効果も大きくなりやすいので、機械や新しいシステムに手を伸ばす前に、その作業がそもそも要るのかを先に問います。表2に、倉庫の作業に当てはめた例を並べました。

打ち手	やること	倉庫での例	動く数字
なくす	その作業をやめる	二重の検品、使っていない帳票への転記、空のカゴ車を取りに行く往復	人時生産性
まとめる	2つの作業を1回にする	同じ方面の注文をまとめて摘み取る、入荷の検品と棚入れを同じ人が続けて行う	人時生産性
入れ替える	順番や置き場所を変える	よく出る品を出荷口に近い棚へ移す、締めが早い方面から摘み取る	人時生産性、待機時間
簡単にする	迷いと手間を減らす	バーコードでの検品、棚番号の表示を大きくする、手順書を写真入りにする	誤出荷率

入れ替えの代表が、出荷の多い品を出荷口の近くに置き直すことです。品目ごとの出荷の回数を多い順に並べて累計の割合を出すABC分析をすると、少ない品目が出荷の多くを占めている姿がたいてい見えてきて、その品目を手前の棚に集めるだけで歩く距離が短くなります。棚の移動は出荷の少ない日にまとめて行い、移した前後の4週で人時生産性を比べれば、効果がそのまま数字で示せます。試しているあいだはほかの条件をできるだけ変えずに続けることが、比べられる結果を残すための条件です。

荷待ちの改善は、どこから手をつけるのか

荷待ちを減らす最初の一手は、トラックが着いた時刻、作業を始めた時刻、出ていった時刻を毎日記録することです。国土交通省の2025年度の調査では、トラック運転者の1運行あたりの荷待ち・荷役などの時間は2時間2分で、前の年度より1時間16分減りました。国のガイドラインは1回の受け渡しで2時間以内を求め、2026年4月からは改正物流効率化法で一定規模以上の荷主に、荷待ちと荷役の時間を減らす中長期計画と定期報告が義務づけられました。自社の出荷口で何分待たせているかを記録していなければ、減ったかどうかを荷主にも運送会社にも示せません。

記録がそろうと、待ちの原因が出荷口の外にあるのか中にあるのかが分かれます。到着が特定の時間帯に固まっているなら、受付の予約や到着時刻の取り決めで直す話です。荷がそろわずに待たせているなら庫内の遅れが出荷口に出ているので、表1の上の数字、つまり量と人数の話に戻ります。荷台をどれだけ埋めて送り出せているかは積載率の記事で扱っていて、待機時間と積載率を並べて見ると、運送会社との話し合いがかみ合います。

改善の効果は、上の人や荷主にどう示すのか

効果は、売上高物流コスト比率より、出荷1ケースあたりの物流費で示すほうが確かです。日本ロジスティクスシステム協会の調査では、2025年度の売上高物流コスト比率は全業種の平均で5.32%でした。比率は自社の物流費の重さをつかむのに便利ですが、販売価格が上がるだけで下がって見え、現場の改善とは関係なく動きます。1ケースあたりの費用なら量の増減の影響を外したうえで、人時と待ち時間がどれだけ減ったかが表れます。費用の内訳と削る順番は物流コスト削減の記事にまとめました。

報告は月に1回、4週の基準値と直近の4週を並べた1枚にするのが続けやすい形です。打ち手ごとに、いつ始め、どの数字がどれだけ動いたかを書き、効かなかった手も消さずに残しておきます。効かなかった記録があれば、次に同じ案が出たときに話を短くできます。報告の前には、次の点がそろっているかを見直しておきます。

よくある質問

出典・参考：国土交通省「物流事業者におけるKPI導入の手引き」（2015年7月公表。指標例と計算式、導入と改善の段階、管理の仕組みの調査は2015年3月の案による）／国土交通省「トラックドライバーの1運行当たりの平均拘束時間に関する調査結果の公表」（2026年7月10日）／国土交通省ほか「物流の適正化・生産性向上に向けた荷主事業者・物流事業者の取組に関するガイドライン」／経済産業省「物流効率化法」／日本ロジスティクスシステム協会「2025年度物流コスト調査報告書（概要版）の公表」（2026年4月30日）。本記事の数字と制度は、2026年11月1日までに公表された資料によります。