SCMとは。需要予測を物流につなぐ全体の流れ

SCMはSupply Chain Managementの略で、原材料の調達から生産、保管、輸送、販売までのモノの流れを、そこに付いてくる受発注の情報とお金の流れと一緒に、会社をまたいで1本の計画で動かすための管理の方法です。日本語ではサプライチェーンマネジメントと呼ばれ、メーカーだけの話に聞こえますが、物流センターはその鎖の真ん中で、上流の生産計画と下流の売れ行きの両方の揺れを受け止める位置にあります。

SCMの解説の多くは、システムの機能や導入のメリットの紹介で終わり、倉庫の現場で何が変わるのかまでは書かれていません。そこでここでは、SCMの意味と6つの仕事、部分最適が生む揺れの仕組みをたどったうえで、需要予測を出荷物量に直し、人数とトラックの台数を前もって決めるところまでを、物流の側から順に見ていきます。私たちは、物流の現場にとってのSCMは大きなシステムを入れることではなく、荷主と同じ見込みの数字を早く受け取る仕組みのことだと考えています。

SCMは、調達から販売までのモノ・情報・お金を会社をまたいで1本の計画で動かす方法です

SCMで管理するのは、部品メーカー、完成品メーカー、卸、物流会社、小売と持ち主の違う段階をまたいで流れる、モノ・情報・お金の3つです。モノは原材料から完成品になって店や消費者に届き、情報はその逆向きに注文や在庫の数として上流へさかのぼり、お金は代金として下流から上流へ払われていきます。たとえば飲料メーカーの夏の新商品なら、容器の調達、工場の製造、物流センターでの保管と仕分け、トラックでの店舗への納品、店頭での販売という5つの段階を、それぞれ別の会社や部署が受け持っています。どこか1か所で数が狂えば、その影響は前後の段階にそのまま伝わるため、鎖全体を1つの計画で見ようというのがSCMの出発点です。表1に、段階ごとの持ち場と物流の関わり方を並べました。

段階	主な持ち主	流れる情報	物流が関わるところ
調達	部品・原材料メーカー、購買部門	発注量、納期、入荷予定	工場への調達物流、入荷の受け入れ
生産	メーカーの工場	生産計画、完成品の数量	工場倉庫からセンターへの横持ち
保管	物流センター、3PL	在庫の数、入出庫の実績	保管、ピッキング、仕分け、出荷
輸送	運送会社、自社便	配送先、時刻、台数	幹線輸送と店舗や顧客への配送
販売	小売、通販、卸	売上、店頭在庫、発注	納品の時刻と条件、返品の回収

ロジスティクスは1社の中のモノの流れで、SCMはそれを会社の外までつないだものです

ロジスティクスとSCMはよく並べて使われますが、扱う範囲が違います。ロジスティクスは、1つの会社が調達から販売までのモノの流れを、在庫と輸送の費用が小さくなるように組み立てる考え方で、もとは軍の兵站を指す言葉でした。SCMはこれを取引先まで広げ、仕入れ先や小売と在庫や販売の数字を分け合って、鎖全体で無駄な在庫と待ち時間を減らすことを目指します。物流センターの立場から言えば、自社のセンターの中を整えるのがロジスティクスで、荷主の生産計画や店の発注の決め方にまで話を広げるのがSCMだと考えると、両者の境目がつかみやすくなります。

SCMの仕事は計画・受注・調達・製造・出荷・返品の6つと、それをまとめる調整です

SCMの仕事の分け方として世界で広く使われているのが、米国の団体ASCMが定めるSCORと呼ばれる参照モデルで、2022年の改訂からは7つの工程で整理されています。1996年に生まれたこのモデルは、長く計画・調達・製造・配送・返品・支援の6つで説明されてきましたが、改訂で製造が「変換」に広げられ、配送は受注と出荷の2つに分かれ、全体をまとめる調整の工程が上に置かれました。名前は英語でも、中身は倉庫で毎日やっている仕事とそのまま重なります。表2は、7つの工程を物流の現場の仕事に置き換えたものです。

工程	意味	物流の現場での中身
Orchestrate（調整）	戦略と各工程をつなぎ、全体を整える	荷主との取り決め、指標と目標の設定
Plan（計画）	需要と供給を見比べて計画を立てる	出荷物量の見込み、人員と車両の計画
Order（受注）	顧客の注文を受けて管理する	受注データの取り込み、締め時刻の管理
Source（調達）	モノやサービスを仕入れて受け取る	入荷の受け入れ、検品、格納
Transform（変換）	製品をつくる、加工する	流通加工、セット組み、ラベル貼り
Fulfill（出荷）	注文を実際に届ける	ピッキング、梱包、積み込み、配送
Return（返品）	モノとサービスを逆向きに戻す	返品の回収、検品、再格納か廃棄

表2を見ると、倉庫の仕事の大半は出荷と調達、つまり実行の工程に入っていて、計画の工程に物流の数字が入っていない会社が多いことに気づきます。SCMの仕組みは、計画を立てる側と実行する側に大きく分けて語られることが多く、物流は実行側として、決まった計画を受け取る立場に置かれがちです。ところが出荷物量と人数の計画は、計画の工程で立てておかないと実行の工程では間に合わないので、物流の担当者も表2の上から2段目に自分の席を持っておくのが本来の姿です。

各社が自分の都合で発注すると、店の売れ行きより上流への注文のほうが大きく揺れます

SCMが必要とされる理由をいちばんよく表すのが、店頭の小さな売れ行きの変化が、卸、メーカー、部品メーカーとさかのぼるほど大きな注文の揺れになるブルウィップ効果です。1997年にスタンフォード大学のハウ・リー教授らが論文で名付けたもので、紙おむつの売れ行きはほぼ一定なのに、卸からメーカーへの注文は大きく波打ち、メーカーから原材料の仕入れ先への注文はさらに揺れていたという例がよく知られています。誰かが間違えたわけではなく、それぞれの会社が欠品を恐れて少し多めに、まとめて、値引きの時期に注文するという筋の通った判断を重ねた結果です。論文は揺れの原因を4つに分けており、表3にその中身と、物流の現場での見え方を並べました。

原因	起きていること	倉庫での見え方
需要予測の更新	各社が受けた注文から先を読み、安全分を上乗せする	入荷が売れ行き以上に増え、保管の置き場が足りなくなる
まとめ発注	運賃や手間を減らすため、週や月に1回まとめて注文する	入荷と出荷の日が偏り、特定の曜日に作業が集中する
価格の変動	値引きや特売の前に買いだめし、あとで注文が止まる	販促の前に出荷の山、後に谷ができる
品不足時の水増し	割り当てを恐れて実際より多く注文し、あとで取り消す	キャンセルと返品が増え、作業がやり直しになる

SCMの仕組みは、ERP・WMS・TMSに散らばった数字を需要の見込みでつなぐことです

SCMのシステムと呼ばれるものの中身は、販売、生産、在庫、輸送の数字をそれぞれ持っている別々の仕組みを、共通の需要の見込みに合わせて動かすための計画の道具です。多くの会社では、会計と受発注は基幹システム（ERP）に、倉庫の在庫と出荷の実績は倉庫管理システム（WMS）に、配車と運行の記録は輸配送管理システム（TMS）に入っていて、互いの数字を人がエクセルで突き合わせています。SCMのシステムを入れても、この3つの仕組みが置き換わるわけではなく、その上に計画の層を1枚かぶせる形になります。表4に、それぞれの仕組みが持っている数字と、SCMの計画で使い道を並べました。

仕組み	持っている数字	SCMの計画での使い道
ERP（基幹システム）	受注、売上、仕入れ、在庫の金額	販売の見込みと在庫の金額を合わせる
生産管理システム	生産計画、工程の能力、部品の手配	作れる量と完成の日を決める
WMS（倉庫管理システム）	品目別の在庫、日別・時間帯別の出荷実績	出荷物量の見込みと必要な人数を出す
TMS（輸配送管理システム）	配送先、便ごとの積載、運行の時刻	方面ごとの台数と到着時刻を決める
需要予測の仕組み	過去の実績と販促・季節の予定から出す見込み	上の4つが同じ数字で動くための物差しにする

表4の最後の行が抜けていると、各部署が自分の表の数字で動き、第3章で見た揺れがそのまま社内でも起きます。共通の見込みを毎月の会議で決めて全部門の計画に落とす進め方がS&OP（販売・操業計画）で、SCMの考え方を経営の意思決定の場に持ち込んだものと言えます。S&OPが月や週の単位で枠を決めるのに対し、物流の現場はその枠を日ごとの人数と台数に直す必要があり、そこで効くのがWMSに溜まった出荷実績です。

物流のSCMは、需要予測を出荷物量に直して人と車を前もって決めるところで効きます

倉庫の側から見たSCMの成果は、荷主の販売の見込みを数週間前に受け取り、出荷のケース数と方面に直して、人数とトラックの台数を前日より前に決められるようになることです。売れる数と、センターから出ていく出荷物量は同じ数字ではなく、同じ1,000個でもパレットで出るのか、ケースで出るのか、バラで出るのかで、必要な作業時間は何倍も違います。そのため荷主から販売計画をもらうだけでは足りず、物流の側で荷姿と方面ごとの換算の表を持っておくことが、SCMの鎖に物流をつなぐ実務の中身になります。図1は、見込みを受け取ってから、実績で見直すまでの流れです。

荷主から販売の見込み、販促と新商品の予定を受け取る

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過去の出荷実績と合わせて、日別・方面別の出荷物量に直す

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工程ごとの人時生産性で割り、必要な人数を出す

方面ごとの積載で割り、必要な台数を出す

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派遣会社と運送会社への依頼を、数日から数週間前に出す

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見込みと実績の差を毎週記録し、換算の表と予測を直す

図1の流れが回り始めると、前日の夕方に翌日の人数を慌てて決める場面が減り、余った人の手待ちと足りない日の残業の両方が小さくなります。出荷物量から持ち場ごとの必要人数を割り出す計算の例は、出荷物量から人員を決めるページに載せています。見込みと実績の差を毎週記録して直す部分は、改善を数字で回す手順と同じ考え方なので、物流改善の進め方で書いた指標の絞り方がそのまま使えます。予測が当たらない週があっても、外れた幅を記録しておけば、翌月から人数に持たせる余裕の幅を決める材料になります。

会社をまたぐ見直しは、納品期限や発注のリードタイムのような取引条件から始まります

SCMを会社の外まで広げるときに最初に手を付けやすいのは、システムの連携よりも、納品期限や発注から納品までの日数といった取引の条件を取引先と見直すことです。加工食品には、賞味期間の3分の1以内に小売店へ納めるという「3分の1ルール」と呼ばれる慣例があり、期限を過ぎた商品は賞味期限が残っていても行き場を失います。農林水産省はこの納品期限を2分の1に緩める取り組みを進めていて、2026年10月時点で緩和した、または予定している食品小売事業者は393にのぼります。納品期限が延びれば、センターで在庫を急いで入れ替える作業や、期限切れ間近の品の引き取りが減り、物流の手間も一緒に小さくなります。

国も、サプライチェーンを1社で閉じずに見る方向を政策の柱に置いています。2026年3月に閣議決定された総合物流施策大綱（2026〜2030年度）は、5つの観点の中に、物流全体の最適化に向けた商慣行の見直しと、サプライチェーンの高度化と強靱化を並べました。発注の締め時刻、納品の時間指定、受注から出荷までの日数は、どれも荷主と物流会社が話し合わないと変えられない条件です。データのやり取りの形をそろえる話は物流DXを進める段階でも取り上げた標準化の流れの一部で、その前に、いまの取引条件を数字で並べておくことが話し合いの出発点になります。

よくある質問

出典・参考：ASCM「SCOR Digital Standard」（2022年9月の改訂）／Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang「The Bullwhip Effect in Supply Chains」Sloan Management Review（1997年）／農林水産省「商慣習見直し」（納品期限の緩和に取り組む食品小売事業者、2026年10月時点）／国土交通省・経済産業省・農林水産省「総合物流施策大綱（2026年度～2030年度）」（2026年3月31日閣議決定）。本記事の内容は、2026年11月時点で公開されている資料に基づきます。