S&OPとは。需要予測を販売・生産・物流の計画につなぐ

S&OPは、販売の見込みと、生産・仕入れ・物流で用意できる量を月に一度突き合わせ、ずれをどう埋めるかを経営層が決める仕組みです。Sales and Operations Planningの略で、日本語では販売・操業計画と呼ばれ、3か月から18か月先までを扱う会社が一般的です。物流の現場にとっての値打ちは、販促や新商品の予定が出荷の直前に降ってくるのをやめて、数週間前に受け取れることにあります。そこで生まれた時間が、人数とトラックを押さえる余裕になるからです。

解説の多くは販売と生産の話で終わり、物流が会議のどこに座るのかまでは踏み込んでいません。そこでここでは、S&OPの中身とPSI計画との違いをたどったうえで、月次の流れの中に物流の数字をどう入れるかを、荷主の物流部門と3PLの両方の立場から見ていきます。私たちは、会議を立派にするより先に、出荷に換算した数字を1枚にそろえるほうが効くと考えています。

S&OPは、部門ごとの計画を1つの数字にそろえて経営が決める仕組みです

S&OPで決めるのは、この先の数か月に何をどれだけ売り、どれだけ用意し、足りないときや余るときにどの部門が何を引き受けるかです。部門ごとに計画を持っていると、営業は欠品を恐れて多めに見込み、工場は作り過ぎを恐れて少なめに置き、物流には確定した出荷指示だけが届きます。たとえば営業が夏のキャンペーンで前年の1.3倍を見込み、工場が1.1倍で生産を組んでいれば、どちらの数字で倉庫の棚とトラックを用意すればよいのか誰にも答えられません。S&OPでは、合意した同じ数字で全部門が動く状態を「ワンナンバー」と呼び、ここを目指して毎月の議論を重ねます。表1は、それぞれの持ち場が会議に持ち寄るものを並べたものです。

持ち場	持ち寄る数字	見ている制約
販売・マーケティング	販売の見込み、販促と新商品の予定	売上目標、取引先との約束
生産・調達	作れる量、仕入れられる量	ラインの能力、原材料の入荷
物流	出荷の量、保管する量、必要な人数と台数	庫内の置き場、人の手当て、運べる車両
財務	売上、利益、在庫の金額	予算、資金繰り
経営層	ずれを埋める方針	事業の優先順位

表1の中で見落とされやすいのが物流の行です。物流の制約は、会議で議題にならなくても消えるわけではなく、出荷の週に残業や急な傭車の費用となって表に出てきます。販売の見込みは立派でも、運ぶ車が足りなければ売上にはなりません。そのため、物流を「決まった結果を受け取る側」のままにせず、数字を持って議論に加わる持ち場として扱うところから考えるのがよいと思います。物流を作業として受け持つ立場と、量と時期を決める立場との違いは、ロジスティクスと物流の違いの記事で、荷主が持つ数字と合わせて整理しています。

PSI計画が数量の調整なら、S&OPは金額まで含めた経営の判断です

PSI計画は生産・販売・在庫の数量を現場の担当者が合わせる作業で、S&OPはそこに金額と事業計画との差を加え、埋め方を経営層が決める場です。どちらも需要と供給を見比べるので混同されやすいのですが、誰が何を決めるのかが違います。PSIなら、在庫が余りそうなら生産を減らすといった調整が担当者の間で進みます。それに対してS&OPでは、値引きして売り切るのか、利益を守って在庫を持ち越すのかという、担当者の権限を超える判断まで扱います。表2のとおり、両者は置き換えの関係にはなく、PSIで合わせた数量がS&OPの土台になります。

比べる点	PSI計画	S&OP
主な単位	数量	数量と金額
見る期間	目の前の需給が中心	3か月から18か月先
進める人	現場の担当者	部門の責任者と経営層
解くこと	欠品と在庫の調整	事業計画との差と、その埋め方

物流の側から見ると、金額で話せることの意味は小さくありません。庫内の人数や車両の話は、数量のままだと現場の事情として聞き流されがちです。ところが「この販促をこの時期に打つと、残業と傭車で売上の何パーセントが消える」と言えれば、販促の時期をずらすかどうかの経営判断の材料に変わります。物流費を費目ごとに分けて数字にしておく作業は、物流費の内訳を量と単価に分ける手順がそのまま下準備になります。

月次の流れは5つの会議で、需要の数字を供給と金額に突き合わせます

基本の形は、製品会議、需要会議、供給会議、需給統合会議、幹部会議の5段階を毎月同じ順番で回すものです。会社によって4段階に縮めたり呼び名を変えたりしますが、前の会議の結論が次の会議の材料になるという順番は変わりません。この順番に意味があるのは、需要の数字が固まらないうちに供給を議論すると話が空回りし、部門間の折り合いがつかないまま幹部会議に持ち込むと報告だけで時間が終わるからです。図1は、1か月の中に5つの会議を置いた例で、物流の担当者が何を出すのかも並べました。

第1週製品会議新商品と終売の予定を確認。物流は、荷姿や保管の条件が変わる商品を洗い出す

第2週需要会議販売の見込みと販促を合わせる。物流は、見込みを出荷のケース数と方面に直す

第3週前半供給会議作れる量と運べる量を確かめる。物流は、人数・車両・置き場の足りない週を示す

第3週後半需給統合会議ずれの埋め方の案を金額で比べる。物流は、残業と傭車の費用を出す

第4週幹部会議案を選び、合意した数字を各部門の計画に落とす

図1の中で物流の出番が最も大きいのは、需要会議のあとに販売の見込みを出荷の量へ直すところです。販売数量と、センターから出ていくケース数や方面別の量は、同じ数字になりません。売れる数と出荷物量の関係は物流の現場に置き換えた需要予測の考え方で触れたとおりで、この換算の表を物流の側で持っておくと、会議で出た数字をその場で人数と台数に直せます。需要の数字そのものが毎回大きく外れるなら、会議の回し方より先に予測の作り方を見直すことになります。

物流を需給の議論に入れると、販促の影響が手配に間に合います

物流がS&OPから受け取る最大の利益は、販促や新商品の予定を1か月以上前に知り、打てる手の中から安いものを選べるようになることです。出荷の山が同じ大きさでも、いつ分かるかで打てる手も費用も変わります。派遣の枠や車両の確保は早いほど条件がよく、直前になるほど残業と急な手配に頼るしかありません。たとえば翌月の販促で出荷が3割増えると第2週に分かれば、派遣の増員を申し込み、運送会社に台数を先に伝えられます。同じ話を前日に聞けば、その日の残業で乗り切るほかありません。表3は、知る時期と打てる手の関係を並べたものです。

知る時期	人の手当て	車の手当て	庫内の手当て
3か月前	派遣の契約枠を広げる	運送会社と年間の枠を相談する	外部倉庫を借りる
1か月前	シフトと応援を組む	傭車を事前に押さえる	棚の割り付けを変える
1週間前	応援の人数を増やす	空いている車を探す	通路や仮置きを工夫する
前日・当日	残業で乗り切る	割高な手配か、翌日回し	作業の順番を入れ替える

表3で上の段に行くほど、費用の差だけでなく選べる手の数も増えます。繁忙期の増員は人を増やす前に打つ手をまとめた繁忙期の記事のとおり、早く決めるほど無理がありません。そのうえで忘れたくないのは、月次の会議で決まるのは月や週の枠までだという点です。翌週の日別の人数やトラックの台数はS&OPの粒度では決まらないので、合意した数字を物差しにしながら、出荷物量から日ごとの必要人数を割り出す別の仕組みで詰めることになります。

3PLは荷主の会議の外からでも、予定の受け取り方を決められます

荷主のS&OPに3PLが同席できなくても、販促と新商品の予定を毎月決まった日に、決まった形で受け取る約束なら今からでも結べます。会議に入れないからと諦めると、予定は担当者の口頭やメールに散らばり、センターに届くのが出荷の直前になりがちです。荷主の側でも、販売の見込みが固まるのは需要会議のあとなので、その翌週に数字をもらう段取りなら無理な頼みにはなりません。私たちは、予定の連絡を項目の決まった1枚にそろえるのがいちばん手軽だと考えています。確定した数字でなくても、見込みの幅があれば手配の目安には足ります。

最後の項目がセンターから返す数字になっている点が肝心です。受け取るだけの関係だと連絡はいずれ途切れますが、「この量ならこの週は車が足りない」と返すと、荷主にとっても連絡する理由が生まれます。受け取った予定と実際の出荷を並べて残しておけば、どの荷主の見込みがどれだけ外れやすいかも分かってきます。その記録は、次の繁忙期の見積もりを荷主と話し合うときの根拠にもなるはずです。

形だけで終わる原因は4つで、最初は商品群を1つに絞れます

S&OPが止まる原因は、経営層が関わらない、数字の前提が部門ごとに違う、会議が報告で終わる、道具の導入が目的になる、の4つに集まります。欧米では30年ほど前から実践されてきた一方で、日本ではまだ広がっていないと言われるのも、縦割りの組織の中で誰が決めるのかを定めにくいからでしょう。システムを入れても、決める人と議題が決まっていなければ同じところで止まります。表4は、4つの原因と、物流の側から手を付けられることを並べたものです。

原因	現場で見える症状	物流から打てる手
経営層が関わらない	KPIを見るだけの集まりになる	残業と傭車の費用を金額で示す
数字の前提が違う	部門や拠点ごとの粒度が合わず、確認に時間がかかる	ケース数と方面の単位を先に決める
報告で終わる	決まらないまま次の月になる	案を2つ用意し、選んでもらう形にする
道具が目的になる	役割を決めないまま導入が進む	紙の1枚で3か月試してから道具を選ぶ

いきなり全社で始める必要はありません。販促の多い商品群を1つ選び、販売・生産・物流の責任者が3か月だけ同じ1枚を見るところから試すと、どの数字が足りないのかが分かります。そこで物差しが固まってから仕組みを探すほうが、需要予測システムを比べる前に決めることも迷わずに埋められます。

特定荷主の会社なら、この場はCLOの仕事とも重なります。改正物流効率化法でCLOの選任が義務になったあと、2026年2月のCLOフォーラムでは、物流効率化はCLOだけで行うものではなく、各部門の連携をまとめる役として動くことが望ましいと語られました。部門間の利害を調整する場が社内にまだ無いのなら、月次のS&OPはその受け皿になります。中長期計画に書いた荷待ちや積載の目標を、毎月の販売と物流の議論に結び付けられるからです。

よくある質問

参考：SAP Japan「なぜ今日本でS&OPを取り組むべきか、S&OP導入の勘所は？」（2023年9月）、KPMGコンサルティング「S&OPで経営と現場をつなぐ、利益創出の仕組みづくり」（2025年11月）、LNEWS「国交省・経産省/CLOフォーラム開き、求められる人物像など学ぶ機会提供」（2026年2月）。図1と表3は説明のために整理した例です。2026年10月時点で公開されている情報をもとに書きました。