スループットとは。倉庫の処理能力の測り方

スループットとは、一定の時間内にさばけた仕事の量を表す言葉です。通信なら1秒あたりに送れたデータの量、工場なら1時間あたりに完成した製品の数、倉庫なら1時間あたりに出荷できたケースや行の数がこれに当たります。分野によって数える物は違っても、時間で区切って流れた量を測るという考え方は同じです。倉庫の現場でこの言葉が役に立つのは、作業者一人ひとりの速さではなく、センターから実際に出ていく量を見るための物差しになるからです。

この記事では、一般的な意味をおさえたうえで、入荷から出荷までの工程別の測り方、センター全体の量を決めるボトルネックの見つけ方、制約理論の考え方を順に見ていきます。よく混同される人時生産性との違いと、翌日の人数をスループットから逆算する手順まで扱うので、すでに人時生産性を記録している現場ほど使いどころが見つかるはずです。

スループットは、決まった時間に処理できた量のことです

スループットは「単位時間あたりの処理量」で、何を数えるかは分野ごとに決まっています。もとは英語の throughput で、通り抜けて出てきた量という意味合いの言葉です。ITの分野ではネットワークやサーバーが1秒間に処理できたデータ量や件数を指し、製造や物流では工程やラインが1時間や1日に仕上げた量を指します。表1のように並べると、どの分野でも「入れた量」ではなく「出てきた量」を数えている点が共通していると分かります。

分野	数えるもの	単位の例
通信・ネットワーク	実際に送れたデータの量	bps（1秒あたりのビット数）
コンピュータ	処理を終えた仕事の件数	件／秒、トランザクション／秒
製造	ラインから出た完成品の数	個／時、台／日
倉庫・物流センター	工程を終えて次へ渡した量	ケース／時、行／時、台／時
制約理論の会計	販売を通じて生まれたお金	売上高－真の変動費

表1の最後の行だけは少し性格が違い、制約理論ではスループットを物の量ではなく、売上高から材料費などの真の変動費を引いたお金として定義しています。作っただけで売れていない物はスループットに数えないという考え方で、倉庫に当てはめれば、ピッキングを終えても出荷されていない荷物はまだ成果ではない、と読み替えられます。この記事では倉庫の現場で使う「1時間あたりの処理量」の意味で話を進めますが、出ていった量で数えるという芯の部分は同じです。

倉庫のスループットは、工程ごとに1時間あたりの完了数で測ります

倉庫では、工程ごとに「何を1つと数えるか」を決め、1時間に終わった数を記録します。入荷ならパレットやケース、ピッキングなら行（オーダーの明細1件）、梱包なら箱、積込なら車両の台数というように、工程の手間にいちばん近い単位を選ぶのがこつです。たとえばピッキングをケースで数えると、小口の注文が多い日ほど実際の手間より数字が小さく出てしまいます。表2に、工程ごとの単位と記録の取り方の例をまとめました。

工程	数える単位	記録の取り方
入荷・荷受け	パレット、ケース	受付と荷卸し完了の時刻、トラック1台ごとの数量
格納	ケース、ロケーション数	WMSの格納完了の記録
ピッキング	行、ピース	ハンディ端末の読み取り時刻
出荷検品・梱包	箱、オーダー	検品完了と送り状発行の時刻
方面別仕分け・積込	ケース、カゴ車、台	カゴ車の締め時刻、車両の出庫時刻

測るときに大事なのは、1日の合計で終わらせず、1時間ごとに区切って残すことです。1日の合計を稼働時間で割った平均では、朝は手が空いて午後の締め前に詰まる、といった波が消えてしまいます。WMSやハンディ端末の読み取り時刻があれば、時刻を時台ごとに数えるだけで工程別・時間帯別の表が作れます。庫内の実績がどこに残っているかは、WMSの出荷実績データの使い道でも触れています。端末の記録が無い工程は、1時間ごとにカゴ車やパレットの数を紙に書き出すだけでも、最初の数週間の見当をつけるには足ります。

センター全体のスループットは、いちばん遅い工程で決まります

工程が一列につながっている限り、センターから出ていく量は、いちばん処理の遅い工程の量を超えません。図1は、ある在庫型センターの出荷側の工程について、1時間あたりの処理量を並べた例です。ピッキングは1時間に900ケース進められても、梱包が600ケースしか終えられなければ、出荷場に届く量は600ケースで頭打ちになります。残りの300ケースは梱包の前に積み上がり、積込の担当者は荷が来るのを待つことになります。

ピッキング

900

出荷検品

800

梱包

600

方面別仕分け

1,000

積込

1,200

数値は説明のための例です。斜線の入った梱包がこの例でのボトルネックで、センター全体のスループットも1時間あたり600ケースになります。

この例で、ピッキングに応援を回して1時間1,000ケースにしても、出荷される量は1ケースも増えません。増えるのは梱包の前の置き場にたまる荷物と、それを探したり積み直したりする手間のほうです。センター全体の数字を上げたければ、手を入れる場所は梱包の1か所だけで、それ以外の工程を速くしても効果は出ないということになります。現場で「みんな頑張っているのに締めに間に合わない」と感じるときは、たいていこの形になっています。

ボトルネックは、手前に荷物がたまり後ろが手待ちになる工程です

ボトルネックを探すいちばん簡単な方法は、どの工程の前に荷物がたまり、どの工程の人が待っているかを見ることです。図1のように時間帯ごとの処理量を並べられれば数字で分かりますが、記録が揃う前でも、床の上の様子で見当はつきます。梱包台の手前にカゴ車が並び、積込の担当者が出荷場で立っている時間が長ければ、梱包が詰まっていると考えてよいでしょう。ただし、ボトルネックは1日の中でも動くことがあり、単品の注文が多い午前はピッキング、まとめ出荷が増える午後は積込というように、物量の中身で場所が変わります。

工場の改善で広く使われている制約理論（TOC）は、この「いちばん弱い所が全体を決める」という考え方を整理したものです。イスラエルの物理学者エリヤフ・ゴールドラット博士が1984年に米国で出したビジネス小説『ザ・ゴール』で知られるようになり、日本語版は2001年に出ています。全体の成果を上げる手順として示されているのが、図2の5つのステップです。

1　制約を見つける：荷物がたまる工程を時間帯ごとに探す

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2　制約を最大限に使う：休憩をずらし、段取り替えで止めない

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3　ほかの工程を制約に合わせる：前の工程が流しすぎないよう投入を絞る

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4　制約の能力を高める：人を足す、梱包台や機械を増やす

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5　制約が移ったら1に戻る：次に遅い工程を探す

ダイヤモンド社の解説にある5つのステップを倉庫向けの言葉に置き換え、打ち手の例を添えました。

この順番で大事なのは、2と3が4より先に来ていることです。人や設備を足す前に、今あるボトルネックを1分も遊ばせない工夫と、ほかの工程がその速さに合わせる段取りを済ませておきます。倉庫の場合は工場の機械と違い、ボトルネックの多くが人の配置で決まっているので、2と3だけで処理量が上がる余地が大きいのが特徴です。4の段で仕分機やコンベヤのような機器を足すときは、前後の工程が同じ量を流せるかと、多い日の山の1時間に何ケース流すかを先に決めておく必要があり、その出し方はマテハンを入れる前に決める処理量の記事にまとめています。

人時生産性は人の速さを、スループットは流れの量を表します

人時生産性は「1人が1時間でどれだけ処理したか」で、スループットは「工程やセンターから1時間にどれだけ出たか」です。国土交通省の手引きでも、庫内作業の人時生産性は処理ケース数を投入した人時で割る指標として示され、人別やライン別、時間帯別に測ることが多いとされています。人時生産性に人数をかければその工程のスループットになるので、2つは同じ記録から計算できます。違うのは見ている対象で、片方は人の効率、もう片方は荷物の流れです。表3に違いを並べました。この2つをコストの物差しに置き、誤出荷率や当日出荷率と並べて追う枠組みは、QCDSの測り方の記事で紹介しています。

比べる点	スループット	人時生産性
計算の仕方	処理した量÷時間	処理した量÷投入した人時
見ている対象	工程やセンターを流れた量	作業者1人あたりの効率
人数を増やすと	その工程の量は増える	変わらないか、むしろ下がる
主な使い道	締め時刻に間に合うかの判断、ボトルネック探し	工程ごとの人の配分、作業方法の比較
見落としやすい点	人を足して数字を作ってしまう	速い工程だけを伸ばしても出荷は増えない

2つを一緒に見ると、どちらか片方では分からないことが見えてきます。図1の例で、ピッキングの人時生産性が上がったのにセンターのスループットが変わらないなら、改善の場所がボトルネックから外れていた証拠になります。反対に、スループットは上がったのに人時生産性が下がっていれば、人を足して量を作っただけで、やり方は良くなっていません。すでに人時生産性を工程別に記録している現場なら、その数字に配置した人数をかけるだけで、どの工程が全体の量を抑えているかが今日のうちに分かります。

スループットを上げるには、ボトルネックを止めないことから始めます

ボトルネックの工程で失った1時間は、センター全体で失った1時間と同じです。ほかの工程なら遅れても後で取り戻せますが、ボトルネックが止まった分は、その日のうちに取り返す手段がありません。昼休みに梱包台が全部止まる、資材の補充を待って手が止まる、といった時間は、そのまま締め時刻の遅れになって表れます。逆に言えば、人を1人も増やさずに、止まっている時間を減らすだけで処理量は上がります。

ほかの工程の側でできることもあります。ボトルネックの前の工程は、速く流すほど良いわけではありません。梱包が1時間600ケースなら、ピッキングもそれに近い量で流し、余った人を梱包の応援や梱包資材の準備に回すほうが、置き場も通路もふさがらずに済みます。下のチェックリストは、設備や人を足す前に見直しておきたい点です。

繁忙期に一時的に物量が増えるときも、考え方は同じです。人を集める前に、どの工程がどの時間帯に詰まるのかを押さえておけば、限られた応援を効く場所にだけ入れられます。繁忙期の備え方は物流センターの繁忙期対策でまとめています。

翌日の人数は、予測した物量を必要なスループットに直して決めます

翌日に出す物量と締め時刻が分かれば、各工程に必要なスループットと人数は割り算で出せます。たとえば翌日の出荷が4,800ケースで、出荷作業に使える時間が8時間なら、どの工程も1時間に600ケースを流せれば締めに間に合います。そのうえで工程ごとの人時生産性で割れば、必要な人数がそれぞれ出ます。表4は、図1と同じセンターで翌日の人数を出した例です。

工程	1人1時間の処理量	1時間600ケースに要る人数
ピッキング	60ケース	10人
出荷検品	120ケース	5人
梱包	75ケース	8人
方面別仕分け	150ケース	4人
積込	200ケース	3人
合計	―	30人

数値は説明のための例です。人数は小数点以下を切り上げています。

この割り方をすると、どの工程も1時間600ケースで揃うので、図1のようなボトルネックが生まれにくくなります。倉庫のボトルネックの多くが人の配置で決まっているからこそ、前日に物量が分かれば、詰まりそうな工程に先に人を置いておけるわけです。逆に物量が当日の朝まで分からないと、前日の実績や勘で人を呼ぶしかなく、多すぎれば人時生産性が下がり、少なすぎれば締めに間に合いません。出荷物量から人員を割り出すやり方を私たちが予測から組み立てているのも、表4の割り算に入れる4,800という数字を、前日より前に手元に置いておくためです。

センター物流の記事では、物流センターが毎日持っておく数字の筆頭に処理量を挙げました。スループットは、この中の処理量を工程と時間帯に分けて見たものだと考えると、新しく記録を増やさなくても始められます。まずは1週間分、工程ごと・1時間ごとの完了数を表にして、いちばん低い工程を探すところから始めると、翌日の人数の決め方が具体的に変わっていきます。

よくある質問

出典・参考：国土交通省「物流事業者におけるKPI導入の手引き（案）」（2015年）庫内作業の人時生産性／ダイヤモンド・オンライン「進化しつづける組織になるための『5ステップ』とは」（ダイヤモンド社「ザ・ゴール」シリーズ）／MONOist「制約条件に着目した業績改善手法、TOCとは？　利益創出！TOCの基本を学ぶ（1）」（アイティメディア、2008年）。内容は2026年11月時点で公表されている情報によります。